我想与关心科龙的朋友们谈的话题是，科龙到底可惜在哪里？

    我的了解是（注：肯定有局限性），产权体制是造成“科龙，可惜了”结局的重要原因之一而非全部，我认为科龙可惜之处主要有三点：

    1.产权体制：这是不是造成“科龙，可惜了”结局的根源从专业上讲我不懂，但就顺德家电行业20多年至今的发展史告诉了我们一个虽属地区个案、但值得深思的实证：顺德的家电企业大致可以分三类，第一种类别是，一开始就是私有产权的公司大多活得挺好（如万和、容声等）；第二种类别是凡属国有或集体所有但中途实施MBO的公司均快速成长(如美的、格兰仕)；第三种类别是曾属国有或集体所有但中途把股权卖给“外人（内资或外资法人股东）”的均结局悲惨（如华宝、科龙、万家乐）。

    顺便说一句，在格林柯尔与科龙原大股东股权转让正式签约前，时任董事长徐铁峰曾召集部分科龙高中级管理干部开会讨论过MBO的可行性，但据说此提议被原大股东彻底驳回，无疾而终。

    2.公司治理：科龙与其他大多数中国上市公司一样，多数情况下都是大股东及其代言人一人说了算，董事会和监事会等几乎形同虚设（注：董事会旁边的几个委员会更是只有装点门面的作用）。结果当然是“成也萧何，败也萧何”（注：据科龙多年来公开披漏的有关信息，科龙20多年的历史中，重要战略和人事决策及其成败、直至发生部分违法行为问题，无论好事坏事大股东及其代言人均是第一责任人，其他人包括多数独立董事、执行董事、高管们都只是挣钱干活的打工者而已）。

    众所周知，在中国，造成上市公司治理不佳的原因是多方面的，大股东、董事、监事及高管、会计师、律师、交易所、政府监管和法律监督机构均负有不同程度的责任，这肯定需要一个进步过程。

    3．经营管理：一是战略管理上的失误。自1996年第一次上市融资至2002年2月1日（之后我已辞职，不了解情况），单从财务结果上看，几乎所有的“不熟也做”的投资行为带来的都是程度不等、累计很大的负面的财务结果（注：如投资成都、营口冰箱厂、与日本三洋的合资的冷柜公司、收购华宝空调、投资洗衣机、在日本、香港、美国、北京和芜湖的各种投资等等）,尽管其中部分投资决策现在看也是正确的,但没管理好；二是在日常经营上与最领先的同行对比有一定程度的落伍。主要表现在市场观念和营销方法落伍、品牌数量和产品品种太多、整体成本太高（包括产品、营销和管理成本，甚至税收也比同类同规模企业高不少）、会计和财务管理基础较差等；三是历史遗留包袱沉重（如大股东巨额资金占用、大量战略投资损失、应收应付款、正次品不良库存、流通渠道不良库存、对流通渠道各种不当承诺、不当损益及税负等）。产生以上经营管理问题的原因是多方面的，主要原因可能是部分领导和高管团队经营能力问题、公众公司高管责任心问题、历史成绩带来的骄傲自满问题、上市公司和领导人面子问题、前几大股东决策及对上市公司监管问题和非核心层不知的其他原因。

  我要特别说明三点：一是科龙电器是全体股东和员工的公司而非大股东一人所有，故不能简单地把大股东的成败完全等同于整个上市公司的成败，更不能把大股东的20%多一点的股权转让当作上市公司成败的象征，也不能把大股东及个别人对上市公司的伤害责任推到非常敬业的大多数董事、高管和普通员工头上。而事实上，科龙虽经历两任大股东及个别人两次“蹂躏”，在敬业的几乎多数董事、高管和员工努力下，科龙、容声、华宝三大品牌以其高质量的产品和服务仍然是中外消费者最喜爱的中国知名家电品牌之三。实际上，除去大股东带来的损失和历史遗留问题带来的损失，科龙的日常经营业绩在“千难万险”中仍然保持着本行业冰箱第二、空调第四、出口连续六年年均100%增长速度的较好业绩；二是我认为科龙电器在2002年之前的表现是中国家电业的一个普遍现象而非个案，只是程度不同的区别。君不见，当科龙新一届领导团队在2000年度第一个以吃螃蟹精神和轻装上阵的目的首度报亏后，近几年来,中国家电业的众多知名公司也都紧随其后纷纷报亏或利润大幅度下降吗？假如科龙大股东没有违规犯法的事件发生、假如没有频繁的人事振荡及与之相伴频繁的理念及战略调整、假如当初原大股东允许科龙象美的一样实施MBO，我们可以设想:更大的可能性是，科龙象美的一样——凤凰涅磐、健康成长！三是本人只懂营销，不懂其他，以上所述只是我23个月任期所看到的、大部分是已公开披露的部分事实，我个人的学术看法在其次,提出来仅供对“科龙案例”怀有善意的专业人士、家电同业、企业家、原科龙同事和关心科龙的朋友们参考。